分析公司人力资源现状,只有采取重点和加速培养公司中坚力量和新员工,使其成为与“坚强智能电网”、“特高压电网”发展相匹配的高技术、高技能、高效率人才,才能弥补缺员、人员老化、人才断层等给公司发展带来的影响,从根本上解决存在的问题。经研究和思考,提出如下解决方案,与大家共勉。
1.制定人才能力标准
根据公司电网发展、各个专业技术要求和生产一线操作需要,设置不同专业、不同岗位、不同层级所必须掌握的专业知识、操作技能、规章制定和素质水平课程,并制定在不同时期内达到不同标准的评价等级。
2.明晰员工成长路径
根据电网企业特点,将岗位序列进行划分,形成行政管理、经营管理、专业技术和生产技能类四类员工职业发展序列。在每个岗位序列内设置合理的不同层级岗位,并明晰相应的任职资格和能力水平,以满足员工多层次、多类别发展的需求。同时在不同岗位序列之间设置岗级等高线,并打通序列间的横向通道,明晰员工成长路径,拓宽员工的职业发展空间。
3.“师徒结对”,制定目标清晰、个性化培养计划
在明晰员工成长路径的基础上,结合考虑公司人力资源状况,根据公司发展和管理需要,按照不同层级、不同序列岗位要求和员工自身条件,在职业发展导师的帮助下,“师徒结对”,有针对性地建立员工个人培养计划。
通过这种方式,不仅让员工对自己未来的前景有较清晰的预期,并指明了努力的方向,即员工可以知道自己未来可以达到的能力水平,以及为实现此目标需付出的努力,而且职业导师的辅导与帮助,保证了培养过程的质量与效率,也使优良的工作素养和技术经验得以传承。
4.因企制宜,灵活创新,充分利用“本土”人才,有效“传帮带”
根据不同员工培养的需要,积极探索员工培养的有效方式,结合企业人力资源自身特点,将培养重点放在利用自己的“本土”人才,创办一系列独具特色的现场培训、技术比武、技能竞赛、内部经验交流等模式,同时采取技术讲座、技术问答、事故预想等方式,在解决生产难点、问题的同时,还可以提高员工分析和处理问题的能力。充分发挥核心人才的示范和引领作用,鼓励他们立足岗位,改革创新,做好“传帮带”。通过发挥专业核心人才的技术排头兵作用,提高本专业领域员工的研究水平和技能,进而建成良好的专业人才梯队,提升公司专业技术竞争能力。.
按照以上方式,加快了人才成长步伐,营造出“以老带新、以新促进、有效传承、互帮互学”良性培养氛围,有效盘活人力资源,激发新老员工的工作激情。
5.建立培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制
从投入产出角度,人才培养的目标在于能够有效使用,为企业创造价值,而要实现持续创造价值的目的,必须将培养、使用、考核和待遇“四位一体”联动,才能发挥应用的管理价值,实现长期良性循环的目标。
因此,企业需要建立与培养体系相配套的用人、考核和薪酬机制。
(1)员工个人培养和成长情况作为企业用人的依据。根据员工个人培养计划的执行情况、员工的业绩表现,结合职业导师的评价,成绩优秀的员工优先纳入企业后备人才库,进入“人才蓄水池”,具备了使用的前提条件,再根据公司管理和发展需要,从“人才蓄水池”中优先选拔使用。
(2)加强人才培养考核。建立职业导师的“双向选择”制度。对于公司中所有符合职业导师条件的人才予以公布,员工根据专业要求和自身需求,首先申请导师,导师再选择学生,确立“师生”关系。对于连续两年无人选择的导师取消导师资格。
对于导师辅导情况采取“月度过程记录,季度考核”,根据员工个人培养计划,将职业导师的辅导情况进行过程记录,“一月一检查,一季度一考核”,促使导师尽到培养责任,确保培养效果。
加强员工培养方案的执行情况考核。员工每项培养计划都需事先明确评价标准,事后对执行情况给予评价、打分,并将考核结果与员工使用、待遇、培养挂钩。
对于“技术带头人、管理专家”等核心人才,签订目标责任书,明确具体的工作任务和责任。
(3)建立“物质与精神”并重的激励机制。
对于有特殊贡献的“技术带头人、管理专家”等,享受特殊津贴,发放荣誉证书。
上级单位、国网系统内技术比武、技能竞赛获得荣誉者,给予一定的物质奖励,并在个人培养考核中加分。
设立“员工最佳进步奖、自学成才标兵”等荣誉称号,给予表彰。
6.建立量化的“能者上”机制
从员工进入公司开始,建立员工能力水平档案,记录每个阶段成长情况。
根据量化的员工成长档案,结合职业发展规划和设计,选拔成绩优秀、各级公认的员工到高一层次或更适合其发展的岗位,为其搭建成长的舞台,充分做到不拘一格降人才,公平公正,有据可查,有章可依。通过机制的建立,引导员工努力钻研学习专业知识,不断提高技术水平和操作技能,走岗位成才之路,快速成为高技术、高素养、高技能、高活力的人才,为电网发展提供有力的人才保障。